דלג לתוכן
מדריך מעשי ל CFO בחברת הייטק אחרי סבב B שמתרגם צמיחה לשפה שמלווה יכול לחתום עליה
יש רגע בחיי סטרטאפ שבו השיחה משתנה. עד סבב B רוב האנרגיה הולכת לצמיחה, מוצר, גיוסי טאלנט, ומשקיעים שממילא יודעים לקחת סיכון כדי לקנות עתיד ואז כשיש כבר מוצר והמיקוד בצמיחה, מגיע האשראי ופתאום מי שעומד מולך לא מתרגש מסיפור. הוא לא נהנה מ- Upside אלה בוחן יכולת החזר, משמעת פיננסית, ושליטה בפרטים.
ועדת אשראי לא באה להתאהב בחברה. בפשטות היא באה להבין אם גם כשלא הולך החברה עדיין עומדת על הרגליים ויכולה להחזיר חוב ולכן תפקיד ה CFO בדיון הזה הוא לא להבריק הוא לייצר תחושת ודאות בתוך אי הוודאות, לתת ביטחון מלא למלווה שהכסף יחזור אליו.
אחרי סבב B החברה בוגרת מדי לתירוצים וצעירה מדי לנוחות
סבב B בדרך כלל מגיע אחרי שהמוצר כבר מוכיח עצמו בשוק. יש הכנסות, יש חוזים, לעיתים כבר יש ARR משמעותי. ועדיין, כמעט תמיד התזרים שלילי. לא כי יש בעיה, אלא כי החברה בחרה לצמוח מהר יותר ממה שהיא בחרה להרוויח.
זה בדיוק המקום שבו ועדת אשראי מתחילה לשאול שאלות שלא נשאלות באותו אופן מול משקיעים לא כי היא קשוחה יותר, אלא כי היא מחויבת למכניקה אחרת משקיע מחפש upside ועדה מחפשת שיטה שתגן מה- downside.
מה הוועדת אשראי באמת רוצה לדעת
למרות כל הז’רגון והמסמכים, הדיון מתכנס לארבע שאלות פשוטות.
- מי משלם את ההלוואה בפועל? מה התזרים שעתיד לשרת את החוב
- מה קורה אם הצמיחה נתקעת לשני רבעונים?
- האם ההנהלה מסוגלת לשלוט בהוצאות בזמן אמת?
- מה מגן על המלווה אם המציאות תהיה פחות יפה מהתחזית?
ככל שהתשובות מבוססות יותר, כך האמון עולה. הוועדה לא צריכה שכנוע היא צריכה מבנה ברור.
קודם כל מגדירים למה בכלל צריך חוב
החוב הראשון שחברות הייטק לוקחות הוא לא רק חוב פיננסי, הוא גם מבחן בגרות, הוא אומר שהחברה מוכנה לשלם על כסף, ולכן היא חייבת לדעת למה היא עושה את זה.
המטרה של חוב אחרי סבב B היא להאריך את ה Runway בתנאים נשלטים, זה אומר שימושים מוגדרים לכסף וקו אדום שמפעיל צעדי התייעלות אם ההכנסות מאטות או שהגבייה מתארכת, עולם המקרים והתגובות גדל והחוב הוא עוד ברומטר בעולם הזה.
בדיוק כאן הוועדה מחפשת להבחין בין שני סוגים של חברות אלה שלוקחות חוב כדי לממן מנוע עסקי קיים, ואלה שלוקחות חוב כדי לקנות עוד זמן בתקווה שהשוק יסתדר ההבדל נשמע דק בפועל הוא ההבדל בין עסקה לבין דחייה.
האמנות היא לתרגם את ה Equity story לשפה של יכולת החזר
חברות מגיעות לוועדה עם אותו סיפור אופטימי שהן מספרות למשקיעים וזה בדרך כלל לא עובד כי הוועדה לא מתעניינת ב טאם ולא מתרגשת מגרף צמיחה היא רוצה להבין מה קורה למכונה כאשר התנאים פחות טובים.
משקיע שואל כמה גדול זה יכול להיות ועדה שואלת כמה יציב זה כבר היום, זה פשוט הסתכלות שונה, שפה אחרת.
התרגום לשפה שלה כולל נתונים כגון:
- קצב צמיחה מול איכות גבייה
- שיעור רווח גולמי מול עלויות קבועות
- שימור לקוחות מול ריכוזיות הכנסה
- לא פחות חשוב, כמה החברה תלויה בהנחה ששוק ההון יהיה נדיב בעוד שנה
איכות ההכנסה היא הנקודה שבה האמון נבנה או נשרף
בחברות הייטק הכנסות יכולות להיראות יפות גם כשהן שבירות לכן הוועדה תשאל מיד על הדברים הבאים:
- מה חלק ההכנסות החוזרות באמת
- כמה מההכנסה הוא פרויקט חד פעמי שמסתיים בלי המשכיות
- כמה לקוחות מחזיקים את עיקר המחזור
- איזה תנאים בחוזה מאפשרים ללקוח להקטין, לדחות או לבטל
- מה קורה כשמגיע חלון חידושים והצד השני מבין שאתה צריך להראות יציבות
CFO שמגיע מוכן לא מציג Revenue הוא מציג מפה. הוא מראה מה יציב, מה תלוי במה, ומה רגיש לזמן.
תזרים הוא לא קובץ אלה הוא מבחן של שליטה
כאן נופלות רוב החברות הן מגיעות עם תחזית אחת, אופטימית, מלוטשת ואז מגיעה שאלה אחת פשוטה, מה קורה אם המכירות יואטו, והכול מתחיל להישמע כמו אילתור.
ועדת אשראי לא מצפה שתנבא את העתיד היא מצפה שתדע להתנהל בתוכו.
ולכן תרחישים הם לא תוספת הם לב העניין. בסיס, פסימי, ואופטימי בכל אחד מהם הוועדה רוצה לראות שלושה דברים.
- כמה זמן נשאר מזומן
- מה המינימום של המזומן לאורך התקופה
- אילו כפתורים ההנהלה יודעת ללחוץ כדי לשנות מסלול
החלק שמרשים ועדות הוא לא תחזית נוצצת זה עצם זה שיש לך תוכנית תגובה מוכנה מראש, לא דקה אחרי שקרתה בעיה אלא חודש לפני, אל תקום ביום שני ותיהיה מופתע שיום שני
יחידות כלכליות הן המקום שבו החלום פוגש פיזיקה
בשלב הזה של החברה כמעט תמיד יש כבר KPI pack אבל ועדה לא מתרגשת מראשי תיבות, היא מחפשת פיזיקה של עסק.
- כמה עולה להביא לקוח
- כמה זמן לוקח להחזיר את העלות הזו ועל איזה הנחות התבססת.
- מה שיעור הרווח הגולמי שממנו בסוף משלמים הכול
- האם העסק יכול להקטין Burn בלי למוטט את הצמיחה לחלוטין
המספרים לא חייבים להיות מושלמים הם חייבים להיות אמינים CFO שמציג הנחות שמרניות קונה לעצמו מרווח טעות וזה בדיוק מה שמלווה אוהב.
Governance הוא החלק המשעמם שמביא תנאים טובים
חברות גדולות מקבלות אשראי לא רק בגלל שהן גדולות, אלא בגלל שהן צפויות, הן יודעות, לדווח הן יודעות לעצור והן יודעות לזהות חריגה לפני שהיא הופכת לבעיה.
ועדת אשראי תרצה להבין איך מתקבלות החלטות מי מאשר הוצאות? מה נחשב חריגה? איך עוקבים אחרי התקציב, האם הדירקטוריון הוא מסגרת פעילה או רק תחנת מעבר למצגת רבעונית.
כש CFO מגיע עם מנגנון בקרה ולא רק עם דוח, הוא אומר לוועדה משהו פשוט אנחנו לא מחכים שהמספרים יפתיעו אותנו אנחנו מנהלים אותם.
מבנה העסקה חשוב יותר מהריבית
חברות רבות מגיעות לדיון כשהן חושבות שהמשא ומתן הוא על מחיר בפועל, הוא בעיקר על מבנה קובננטים, דיווח, בטוחות, וזכויות במקרה של הסתבכות.
כאן CFO נמדד ביכולת להיות אסרטיבי בלי להיות אגרסיבי להציע קובננטים שניתן לחיות איתם בתרחיש האטה, לא רק בתרחיש בסיס להעדיף מינימום מזומן או תקרת Burn על פני מדדים חשבונאיים שמייצרים פרשנות ויכוחים ולבנות מערכת דיווח שהופכת את הקשר עם המלווה לשגרה ולא למתח.
החוכמה היא לא לנצח את הוועדה החוכמה היא לא להסכים למשהו שלא תוכל לקיים דווקא בעולם שבו הכול מאט.
בסוף זה לא מבחן של ביטחון עצמי זה מבחן של מוכנות
ועדת אשראי לא מחפשת CFO כריזמטי היא מחפשת CFO שמחזיק את ההגה כזה שמבין שהאשראי הוא כלי לא מדליה וכזה שיודע להראות שחברת הייטק יכולה לתפקד גם בעולם שבו הצמיחה לא מצילה כל טעות.
כשההכנה נעשית נכון, הדיון מפסיק להיות מאבק על אמון והופך לתמחור סיכון הוועדה לא מרגישה שהיא מממנת סיפור היא מרגישה שהיא מממנת עסק שמבין את המשמעות של כסף, ואת החובה להחזיר אותו ובסופו של דבר זה מה שחשוב לה.
